2015年這些020都陣亡了，你能突圍嗎？
2015年對O2O創(chuàng)業(yè)者而言是特殊的一年。
自從雙創(chuàng)提出以來，萬千創(chuàng)業(yè)者前赴后繼投身O2O大潮。我們目睹燒錢之殤蔓延整個戰(zhàn)場，幕后推手促成一樁樁商業(yè)聯(lián)姻，創(chuàng)業(yè)者們紛紛抱團取暖。
2016年，創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該何去何從？當年在風口上不小心飛起來的豬，如今落在何處？
先來看一份2015年O2O死亡榜單醒醒腦。
餐飲
品牌名稱 | 成立時間 | 所在地 | 經(jīng)營范圍 |
叫個外賣 | 2014年11月 | 湖南 | O2O外賣 |
燒飯飯 | 2014年12月 | 上海 | 上門廚師服務(wù) |
呆鵝早餐 | 2014年4月 | 浙江 | 早餐預定平臺 |
e食e客 | 2013年9月 | 上海 | 美食餐飲分享預定 |
出行
品牌名稱 | 成立時間 | 所在地 | 經(jīng)營范圍 |
考拉班車 | 2015年3月 | 北京 | 互聯(lián)網(wǎng)定制巴士 |
Cocar共享租車 | 2014年9月 | 上海 | P2P租車平臺 |
愛拼車 | 2013年10月 | 浙江 | P2P智能拼車 |
社區(qū)
品牌名稱 | 成立時間 | 所在地 | 經(jīng)營范圍 |
叮咚小區(qū) | 2014年1月 | 上海 | 社區(qū)本地生活服務(wù) |
社區(qū)001 | 2012年3月 | 北京 | 在線購物及配送 |
身邊家政 | 2013年5月 | 北京 | 家政上門服務(wù) |
呵護網(wǎng) | 2010年12月 | 上海 | 年輕父母網(wǎng)絡(luò)互動社區(qū) |
車后服務(wù)
品牌名稱 | 成立時間 | 所在地 | 經(jīng)營范圍 |
e洗車 | 2012年1月 | 北京 | 上門洗車 |
車8洗車 | 2015年3月 | 北京 | 上門洗車 |
云洗車 | 2013年4月 | 北京 | 上門洗車 |
嗒嗒洗車 | 2014年3月 | 北京 | 上門洗車 |
美業(yè)
品牌名稱 | 成立時間 | 所在地 | 經(jīng)營范圍 |
時尚貓 | 2013年7月 | 北京 | 發(fā)型師預約服務(wù) |
放心美 | 2013年7月 | 北京 | 地理定位對接用戶和發(fā)型師 |
SHOW發(fā) | 2013年8月 | 廣東 | 提供美發(fā)解決方案 |
A. 同質(zhì)化嚴重
外賣、社區(qū)、出行等O2O細分領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司之間業(yè)務(wù)同質(zhì)化高，競爭不可避免的被導向資本能力比拼。沒有差異化和資源優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司難以脫穎而出。
B. 商業(yè)邏輯行不通
并非所有的傳統(tǒng)行業(yè)都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的簡單結(jié)合獲得改造。O2O行業(yè)門檻偏低，創(chuàng)業(yè)公司較容易進入，但可能面臨諸多陷阱。比如：用戶需求并非真實存在、毛利不足以覆蓋運營成本等。
C. 資金鏈斷裂
融資大環(huán)境對于2015年O2O領(lǐng)域的發(fā)展影響巨大，過度依賴資本的商業(yè)模式在“寒冬”里受到很大考驗，一些有潛力公司因為無法保持順利的融資節(jié)奏，導致資金鏈斷裂。
A.抱團取暖：2015年下半年，資本寒冬到來，O2O領(lǐng)域尤其是大額融資遇冷。新一輪融資狀況不理想，促使O2O同業(yè)公司選擇抱團取暖。
B.燒錢之殤：O2O競爭激烈，以持續(xù)高額補貼來獲取用戶的方式帶來嚴重資本消耗，大部分O2O公司自身造血能力不足，導致業(yè)務(wù)難以為繼。
C.幕后推手：在創(chuàng)始人與投資人的利益博弈之下，不同O2O公司背后的共同資本方，成為合并的直接推手。
典型的合并事件：
2015年2月14日，滴滴和快的合并
2015年4月17日，58同城宣布戰(zhàn)略入股趕集網(wǎng)，以現(xiàn)金加股票的方式獲得趕集網(wǎng)43.2%的股份
2015年10月8日，美團和大眾點評合作，成為中國最大的本地生活服務(wù)平臺
2015年10月26日，攜程和去哪兒達成股權(quán)置換交易，成為中國最大的O2O聯(lián)合體。
2016，何去何從？
A. 回歸商業(yè)邏輯本質(zhì)
擺脫盲目補貼和燒錢的打法，O2O創(chuàng)業(yè)者需要回歸商業(yè)邏輯的本質(zhì)，從中挖掘機會。
核心是為傳統(tǒng)線下消費提供更好的在線解決方案，同事要意識到這個“更好的方案”并非在所有傳統(tǒng)行業(yè)中都存在。
為傳統(tǒng)行業(yè)提供基于線下服務(wù)的價值，并非僅僅為了集客和導流。
在前端為用戶提供便利，提升效率。在后端，通過IT系統(tǒng)或供應(yīng)鏈的改造，幫助線下商戶降低管理成本，提高運營效率。
B. 大平臺需要完成從“流量”到“用戶”的轉(zhuǎn)化
在變局下，大型O2O平臺一方面提升轉(zhuǎn)化能力，一方面打造平臺之上的自營垂直服務(wù)。
以京東到家、餓了么、58到家為代表的“入口型”O(jiān)2O平臺，下階段的機會在于如何把“流量”更好地轉(zhuǎn)化為“用戶”——即從“獲取用戶”到“用戶運營”。轉(zhuǎn)化能力越強，入口價值越大。
為更好的形成用戶黏性，建立壁壘，入口型平臺也可以選擇一些細分領(lǐng)域拓展自營服務(wù)（如58到家的家政業(yè)務(wù)），或切入基礎(chǔ)服務(wù)環(huán)節(jié)（如餓了么配送）。
C. 垂直類O2O用服務(wù)建立壁壘
和平臺相比，垂直領(lǐng)域的O2O公司需要進一步提升內(nèi)功，線下服務(wù)環(huán)節(jié)成為重點。
平臺能夠形成壟斷，但服務(wù)不行。隨著市場回歸理性，O2O業(yè)務(wù)中線上獲客、導流能力的拼殺暫告一段落，對線下服務(wù)端的改造將成為重點，即提升服務(wù)效率和體驗。
入口型平臺格局大致已定，創(chuàng)業(yè)者從某個垂直品類切入，或能建立自己的壁壘。創(chuàng)業(yè)機會將更多出現(xiàn)在對垂直服務(wù)行業(yè)的改造上。
重決策、重服務(wù)、高客單、可規(guī)�；卣鳎谴怪鳖怬2O較為理想的切入點。同時，需要在規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量與成本之間尋找到平衡點，控制擴張節(jié)奏。
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